Количественные характеристики при внедрении систем электронного документооборота в основном связаны с уменьшением затрат рабочего времени в связи с сокращением времени на поиск документов и их согласование; уменьшением объема рутинных операций (анализ просроченных поручений, напоминание о сроках работ, создание типовых отчетов и другие) и в общем случае ведет к автоматизации работ с документооборотом. Сокращение затрат рабочего времени дает экономию в зарплате, но не за счет увольнения сотрудников, а за счет отсутствия необходимости принимать дополнительных сотрудников для выполнения новых задач. Кроме того, высвобождается время для выполнения других, более интеллектуальных задач, дающих большую прибыль предприятию.
Количественные показатели могут быть и другими. Например: уменьшение числа бумаг на столах сотрудников и руководителей, свидетельствующее о сокращении расходных материалов; ускорении документооборота и, как следствие, всех процессов.
Примеры качественных показателей: получение (повышение) имиджа современной организации; улучшение качества обслуживания клиентов; упорядочивание работы предприятия и т. д. приведены на рис.1.
Рис. 1. Взаимосвязь показателей эффективности внедрения системы электронного документооборота.
Обычно при внедрении информационных систем и методик управления показатели чаще всего бывают качественные, хотя большее впечатление производят количественные. Большинство перечисленных критериев оценки качества внедрения и количественных показателей для оценки эффекта от внедрения могут быть рассчитаны по достаточно простым формулам, например:
T = (t0 — t1) · k,
где T — экономия времени сотрудников на согласование документов после внедрения системы электронного документооборота;
t0 и t1 — время, затрачиваемое сотрудником на сбор подписей и согласование документа соответственно до и после внедрения системы электронного документооборота;
k — количество документов, согласуемых в месяц.
Но сбор исходных данных — почти невыполнимая задача. Поэтому можно предложить использовать прямые измерения и экспертные оценки.
Определим структуру подчиненности выделенных подразделений и разграничение их функций по видам выполняемых работ. Наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического снабжения и комплектации, а также планово-экономический отдел предприятия. Очевидно, что максимальное количество документов обрабатывается в бухгалтерии (практически каждый внутренний документ предприятия). А особенно финансовый – обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия.
В ходе проведения обследования не все показатели поддаются прямым измерениям.
Наиболее достоверные результаты в нашем случае даст метод экспертной оценки. При реализации этого метода на предприятии выбирают несколько экспертов, чья деятельность непосредственно связана с документооборотом. Сотрудник-эксперт должен являться непосредственным участником или пользователем результатов оцениваемого процесса, как до внедрения системы, так и после него. Стаж его работы на предприятии должен составлять не менее двух лет, а в системе — минимум два-три месяца, иначе оценка будет недостаточно объективна. Эксперт также обязан быть компетентным не только в своей области, но и в работе предприятия в целом. Перечисленным требованиям отвечают, как правило, руководители высшего уровня, начальники отделов или их заместители, а также ключевые специалисты, через которых проходит большой объем документов.
Опрос экспертов проводится в виде анкет-исследований или в виде интервью. В дальнейшем оценки экспертов обобщаются с использованием методов математической статистики, и формируется некая интегральная оценка проекта.
На сегодняшний момент существует несколько видов оценок экспертов:
1. Непосредственная численная оценка (субъективная). Метод заключается в присваивании объектам числовых значений в шкале интервалов, например, оценить, на сколько быстрее происходит согласование договоров, на сколько меньше тратится времени на поиск документов. Реальную численную оценку (например, «длительность процесса согласования документов сократилась в два раза») эксперты, как правило, указать могут не всегда (хотя субъективная оценка, совпавшая у нескольких экспертов, вполне может приниматься в расчет).
2. Система ранжирования (приоритеты целей). На основе знания и опыта эксперт располагает объекты в порядке предпочтения, руководствуясь одним или несколькими выбранными показателями сравнения, например, расставив приоритеты важности бизнес-процессов, которые будут (были) автоматизированы. Достоинство метода — в простоте осуществления процедур, недостаток — в практической невозможности упорядочить большое число объектов.
3. Оценка по принципу «возможно/невозможно». Например, эксперт должен отметить ситуации (и их суммарную оценку), которые стали возможными или невозможными после внедрения системы.
4. Система баллов (соответствие ожиданиям). Целесообразно дать оценку в баллах для показателей: качество внедрения, работа системы, работа консультантов на проекте и т. д.
В качестве примера проектирования организационных структур предприятия, исходя из движения входящих, исходящих и внутренних документов, проведен анализ движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета и составлена следующая организационная структура. Для каждой связи на схеме движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета можно определить «вес» (рис. 3).
Из рисунка 3 видно, что связи между заместителями генерального директора по экономике и по производству достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако при передаче данных финансовому директору для формирования производственной программы и оперативного учета у директора по производству нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, которая необходима для предоставления заместителю генерального директора по экономике. Данные функции также не могут быть возложены на производственно-сбытовой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции следует передать производственно-сбытовому отделу.
Связи межу заместителем генерального директора по экономике и планово-экономическим отделом налажены, однако наблюдается небольшое замедление передачи необходимой информации со стороны финансового директора.
Рис. 3. «Весовая» схема движения внутренних документов.
Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно. Как уже было отмечено ранее, фактически расчетно-вычислительный центр подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком.
Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано неэффективной работой расчетно-вычислительного центра. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем расширения штата сотрудников.
Если возникают затруднения с внедрением на предприятии автоматизированной системы управления рекомендуются использовать следующие методы совершенствования системы документооборота путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами:
1. Следует четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система управления на базе расчетно-вычислительного центра предприятия.
2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за созданием информационной системы.
3. Сформировать каждому подразделению перечень контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов.
4. Систематизировать и анализировать полученные данные. Выделить наиболее значимые и «перегруженные» информационные потоки.
5. Автоматизировать собственными силами выбранные информационные потоки.
6. Составить график выполнения всех полученных заданий и распределить ответственность между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком.
